三十六计_并战计指桑骂槐现代案例

查阅典籍：《三十六计》——「三十六计·并战计指桑骂槐」原文

小职员痛斥主管冲破椎销禁区　　日本明治保险公司有个普普通通的推销员，名叫原一平。他身材短小，其貌不扬，25岁报考明治公司时，虽被录用，但主考官劈头丢下一句：“原一平，你不是干得了这种困难工作的人。”当时的原一平，屏住呼吸，目光注视着主考官，心头却在喊：“我偏要做给你看看。”他决计要报这一箭之仇，怀着有朝一日出人头地的信念，猛冲猛打地干了3年，创下了些业绩，总算在公司里站住了脚。　　然而，原一平并不因此满足，他构想了一个大胆而又破格的推销计划，找保险公司的董事长串田万藏，要一份介绍日本大企业高层次人员的“推荐函”，大幅度、高层次地推销保险业务。因为串田先生不仅是明治保险公司的董事长，还是三菱银行的总裁、三菱总公司的理事长，是整个三菱财团名副其实的最高首脑。通过他，原一平经手的保险业务不仅可以打入三菱的所有组织，而且还能打入与三菱相关的最具代表性的所有大企业。但原一平不知道保险公司早有被严格遵守的约定：凡从三菱来明治工作的高级人员，绝对不介绍保险客户，这理所当然地包括董事长串田。　　原一平为突破性的构想而坐立不安，他咬紧牙关，发誓要实现自己的推销计划。他信心十足地推开了公司主管推销业务的常务董事阿部先生的门，请求他代向串田董事长要一份“推荐函”。阿部听完了原一平的计划，默默地瞪着原一平不说话。原一平虽在公司工作了3年，但只是在照片上看见过阿部，头一次面对阿部那种逼人的目光，心里开始发毛，渐渐有些招架不住了。这时，阿部才缓缓地说出了公司的约定，回绝了原一平的请求。原一平却不肯打退堂鼓，问道：“常务董事，我能不能自己去找董事长，当面提出请求？”阿部的眼睛瞪得更大了，更长时间的沉默之后，只说了5个字：“姑且一试吧。”说罢，用挤出的难以言状的笑容，打发了原一平出门。　　等了几天，在接到约见通知后，原一平兴奋不已地来到三菱财团总部，抬头看见威严的三菱大厦，心头不由缩紧了。他好不容易通过传达室被带到会客厅，却被冷冷地丢在一旁。华贵的摆设，其厚无比的地毯，一坐下就像浮在半空的沙发，难熬的长时间等待，把原一平的兴奋劲耗去大半。他疲乏地倒在沙发里，迷迷糊糊地睡着了。不知过了多长时间，原一平的肩头被戳了几下，他愕然醒来，狼狈不堪地面对着董事长。串田大喝一声：“找我什么事？”还未清醒过来的原一平当即被吓得差点说不出话来，想了一会儿才支支唔唔地讲了自己的推销计划，刚说：“我想请您介绍……”就被串田截断：“什么？你以为我会介绍保险这玩意？”　　原一平来前曾想到过请求被拒绝，还准备了一套辩驳的话，但万万没有料到串田会轻蔑地把保险业务说成“这玩意”。他被激怒了，大声吼道：“你这混帐的家伙。”接着又向前跨了一步，串田连忙后退一步。“你刚才说保险这玩意，对不对？公司不是一向教育我们说：‘保险是正当事’吗？你还是公司的董事长吗？我这就回公司去，向全体同事传播你说的话。”原一平说完转身就走。　　一个无名的小职员竞敢顶撞、痛斥高高在上的董事长，使串田非常气愤，但对小职员话中“等着瞧”的潜台词又不能不认真思索。　　原一平走出三菱大厦，心里很不平静，他为自己的计划被拒绝又是气恼又是失望，坐在路边胡思乱想了好长时间，当他无可奈何地回到保险公司，向阿部说了事情的经过，刚要提出辞职，电话铃响了，是串田打来的，他告诉阿部刚才原一平对自己恶语相加，他非常生气，但原一平走后他再三深思。串田接着说：“保险公司以前的约定确实有偏差，原一平的计划是对的，我们也是保险公司的高级职员，理应为公司贡献一份力量，帮助扩展业务。我们还是参加保险吧。”　　放下电话，串田立即召开临时董事会。会上决定，凡三菱的有关企业必须把全部退休金投入明治公司，作为保险金。当晚原一平回到家就收到串田的约见信：“今天，你特地来找我，我却白活了那么大岁数，居然没有善待你，实在失礼之至。明天是假日，若不嫌麻烦，愿你能拨冗到舍下一趟。”　　第二天，串田不仅亲切会见，还为原一平特意定做好西装、衬衫、皮鞋。他说：“一个像样的推销员必须有像样的外表。”原一平的顶撞痛斥，不仅赢得了董事长的敬服，还获得了董事长日后充满善意的全面支援，他逐步实现了自己的宏伟计划：3年内创下了全日本第一的推销记录，到43岁后连续保持15年全国推销冠军，连续17年推销额达百万美元。1962年，他被日本政府特别授予“四等旭日小缓勋章”。获得这种荣誉在日本是少有的，连当时的日本总理大臣福田赳夫也羡慕不止，当众慨叹道：“身为总理大臣的我，只得过五等旭日小缓勋章。”　　本实例可谓指桑骂槐之计的典范，普普通通，其貌不扬的小职员原一平被激怒，痛斥公司董事长，使他再三深思改变约定，冲破禁区，由此，原一平实现了自己的宏大计划。

说其长也道其短，更能收到意想不到的效果　　金无足赤，人无完人，任何事物都不是绝对的，都有其正反两个方面。同是给产品做广告，一个从正面给以赞美，一个既讲明优点，也讲明缺点。二者相比，后者反而更能打动顾客的心。　　1984年，一家期刊在北京报纸上做征订广告，它廖廖数语，朴实无华地介绍自己刊物的特点，还特意提到过去该刊也曾登过几篇不好的作品。这则广告以它独特的诚实无欺的作法，打动了读者的心弦。使这家期刊发行数量增加了几万份，同时也引起香港几家报纸的关注，他们说：“中国的广告风格，自然不能亦步亦趋仿效外国，而要建立起自己独特的风格。北京报纸所登某刊物征订广告，既说长也道短，实事求是的风格，不仅为期刊广告开了先河，甚至也可作为建立中国广告风格的一个基础吧。”无独有偶，国内有家暖气片厂是这样敬告用户的：“我厂生产的暖气片尽管以总分99．94的成绩被评为全国第一，但仍存在不少问题。主要缺点有：千分之0．2的螺旋精度没达到国际标准；千分之4的产品内膛清不净，请用户购买时，千万认真挑选，以免我们登门为您服务时耽误您的时间。”如此诚心诚意为顾客着想，如此对产品质量精益求精，如此对产品真实无欺，定能赢得顾客的厚爱。　　也有的广告一味吹嘘自己的产品什么“神奇的功效”、“誉满全球”、“芳颜永驻”、“国际口味”、“最高境界”、“超一流水平”，令人无法证实，尽管承诺很好，也不能使人相信，效果甚差。　　其实，说其长，也道其短的广告技巧，在我国古代就被运用。相传有一家酒店门口贴出招贴，上写：“本店以信誉担保，出售的完全是陈年好酒，绝不掺水。”另一家酒店的门口也贴出招贴：“敝店素来崇尚诚实，出售的一概是掺水10％的陈年老酒，如不愿掺水者，请预先声明，但饮后醉倒概与本店无涉。”让我们看看结果如何？前者说过了头，失去了顾客的信任；后者自认酒中掺水，又风趣地肯定掺水的必要，让顾客愿意上钩，酒店生意格外兴隆。　　物极必反，盈则必亏，如果你为产品做广告，不妨有意味地暴露某点不足，定会收到意想不到的效果。

家丑外扬令人信服　　常言道：王婆卖瓜，自卖自夸。偏偏有的人花钱做广告不是为了买好，而是为了揭自家的短。1991年元旦前后，河南某商店先后花了1500元，在《开封日报》上做套红广告，登出一封顾客的批评信，请广大消费者协助监督全店职工。这可是件新鲜事，成了开封市大街小巷谈论的话题，人们纷纷赞许开封市五福商店敢于揭短，勇于改正错误的做法，对这家商店给予热情的支持和同情。一个月后，开封市五福商店取得了前所未有的效益。这一“捂”与一“揭”的作法，虽在一字之差，却使这家商店“柳暗花明又一村”。这是一家以经营四季应时糕点和传统风味食品而名扬开封的老字号，但是迸几年，人员不断更换，管理不善，服务质量日益下降，“老五福”面临垮台的厄运。经理面对这一局面，采取变压力为动力的作法，大胆登了批评的广告，激发了广大职工争优创先的积极性，使“老五福”重振雄风。　　日本一家广告公司为推销一新型手表做了这样一则广告：“这种手表走得不太准确，24小时会慢24秒，请君购时要深思。”如此真实的广告，无疑会令人信服并产生好感。

干什么不吆喝什么效益更理想　　俗话说：干什么的吆喝什么。做买卖的吆喝自家的商品，从古到今是顺理成章的事。却有人来个反其道而行之，“干什么不吆喝什么”。　　兵马俑牌香油的广告上面用红字写上：“陕西省三原县西阳镇香油加工厂向长春市各界朋友问好！”下面用红字写出：“若有1瓶假，愿赔10瓶真。”左右两侧用文字或插图表明兵马俑牌香油纯度100％。　　美国德州仪器公司在我国一家报纸上登的广告标题是“鸣谢”两个大字，内容为“承蒙各界热烈支持，美国德州公司于今年4月4日至18日在北京举办的‘英语博士’语言学习机展销会，销售成绩十分理想。为保证货源供应充足，新货已空运抵京，并得下列4大百货商场鼎力合作，继续为顾客提供产品示范展销……”　　1992年春节在报纸上看到的一则广告更令人难忘，全文是“长城计算机今天不做广告，祝大家春节愉快！”

体贴下属调动大家的积极性　　美国华人企业家、“国际联合电脑公司”主席兼行政总监王嘉廉，是一个深受广大雇员尊敬和信任的人物。他所主持的电脑公司，于1976年初创时，连同职员在内只有四个人，仅仅经过十几年，该公司现已成为在全世界27个国家拥有近8000名雇员的跨国公司，跃居世界电脑软件市场的第二位。1991年底，该公司资产总值23．07亿美元，本年度收益逾14亿美元，成了赫赫有名的大企业。　　王嘉廉的成功，除了他本人是个电脑设计专家，工作极其负责外，最重要的就是十分关心和体贴下属，为公司职员创造出最佳的环境和条件，使他们在毫无压力的愉快心境中工作。在设计新行政大楼时，他提出的第一个项目，就是要建立一个现代化托儿所中心，给孩子们创造一个优美、舒适、设备齐全的生活和学习环境，使职员毫无后顾之忧。　　国际联合电脑公司在职员的福利待遇方面更属上乘。不但兔费供应早餐，免费供应饮料，还在公司内提供免费的室内、室外运动场，里边的健身设备均属一流。此外还包括家庭医疗保险和托儿费津贴。在美国所有的私人企业中，王嘉廉先生创办的国际联合电脑公司职员的福利是最好的。　　在王嘉廉看来，公司是属于全体职员的。它的成功应归功于全体职员的共同努力，是大家智慧的结晶。因此，他总是从多方面关心和体贴职员。信任他们，让他们放手去干，努力调动大家的积极性。这样一来，职员始终保持高昂的热情和责任感，为公司负责，出主意，想办法，把自己的命运和前途同公司紧紧连在一起。正因为如此，王嘉廉在企业管理上，与那些家族式企业不同。国际联合电脑公司的大部分决策，不是由王嘉廉本人作出的，而是通过其完整的系统，由一班能干而忠心的职员直接作出的。他说，“联合电脑公司”是一个全球性商业服务机构，其各地的职员要直接与客户接触和交易，只有他们最了解市场信息，最了解客户需要，因此也必须由他们因各自不同的情况分别作出决定。这里一个最重要的前提是：必须体贴他们，信任他们，让他们放手工作。　　王嘉廉经营企业成功的秘诀，对于那些大小企业家们，对于那些行政领导部门应该有所启示，那就是：你要搞好一个企业，领导好一个地区、一个学校、一个工厂、一个商店，首先要关心本单位的群众。把人民群众的利益作为工作的出发点。体贴他们，信任他们，放手让他们去干。这样才能真正调动起大家的积极性，群策群力，方能成功。我们有些人，“长官”意识太浓，把我们党的群众路线的优良传统抛在一边，整天蹲在办公室，泡在会议上，置群众意见和疾苦于不顾，不问实际，闭门造车，今天一个方案，明天一个方案，硬套上级精神。这种只顾应付上级的做法，当然得不到群众的支持，企业也就难以成功。

经营中的一大秘诀：管理中的人情味　　日本企业的经济效益一般都很高。职工为了公司的利益努力工作，拼命三郎屡见不鲜。日本企业成功的经验在于，他们注重善待员工，把对人的管理放在首位，其次才是对资本的管理。所有公司都十分重视劳资合作，不把劳资双方搞成僵化的对立关系，所以工作场所的效率很高。他们有六点做法值得借鉴。　　第一，努力建立一个平等的工作场所，工资差异尽可能缩小，福利和额外津贴比较平等，大家的关系都相处得比较和谐。第二，在一般情况下不愿解雇工人，使工人有较大的职业保障，不必为失业发愁。第三，在公司内提倡互相忠诚的精神，雇员以忠诚于公司的事业为自豪，很少发生雇员自动辞职的现象，保证了公司内部人员的相对稳定。第四，注重对下属职工的职业培训工作，由公司出钱送职工去上学，即使是很容易带到其他公司的技术，也毫不迟疑地加以培训，不惜花费钱财、精力和时间努力提高本单位职工的业务能力。反过来，雇员也会对公司的知遇之恩涌泉相报。据估计，日本职工每年平均约向公司提22条建议，只要合理，就会被公司迅速采纳。职工把公司看作自己的家，主动关心公司的工作。第五，注重把工人培养成多面手，而不是只会一种工作的劳动机械。第六，培养职工的参与意识。劳资双方经常就公司的重大决定举行正式的联席磋商，对公司发展的信息资料不向职工保密，很多工作是在集体的智慧下共同完成的。　　应该承认，日本公司的管理经验还是很有人情味的。资方不把工人简单地当作劳动力的出卖者，让他们积极参与公司的工作和重大决策，尊重他们的人格，在维护公司利益上劳资双方能够取得共识。所以尽管日本的企业付出很高的工资，但却能在国际市场上保持很强的竞争力。　　我国目前正在尝试劳动管理的制度化，在依据规章制度对职工进行“控制”的同时，也要注重管理的人情化。如果机械地被规章制度牵着鼻子走，不注意管理中的人情化，有时反而会使管理的功效大大降低。因为控制得太严，反控制的情绪就会猛涨，企业就很难取得经济效益了。人是企业中第一位的宝贵因素，因为钞票失去了可以赚回来，机器坏了可以换新的，但如果失去了职工的向心力，恐怕花再多的钱也买不回来。只有赢得人心，才能“士为知己者用”，企业才能取得经济效益，不仅企业管理要有人情味，在经商中不同样要有人情味吗？“买卖不成仁义在”就是经商中的一大秘诀。

鼓励创业发挥人才专长　　一个经营好的企业，其下属部门都有一批有才干的主管人员，如何使这些人安心于本职工作，并长期保持一股工作的冲劲，这是企业管理和经营中的一个重要课题。为了解决这个问题，美国的一些大公司研究出不少方法，其中之一就是充分信任他们，不断鼓励和激发他们的创业精神，做到人尽其才。　　芝加哥凯悦饭店清洁部的经理亚利，他在该饭店任现职已两年多了，工作很出色，把清洁部管理得井井有条，但因苦于没有机会升任饭店总管，则欲寻他途，不久就在废弃物再生公司找到一份渴望发展的工作，然后回来向公司总管提出辞职意向报告。饭店副总裁基于爱才心理，为了饭店的经营，执意挽留他，力邀他主持一项减少旅馆垃圾的议案。亚利得到鼓励，精神振奋，积极查阅有关资料，调查了解决垃圾存放和外运的实际情况，精心研究设计出一套最佳方案，工作干得非常出色，为饭店做出了较大贡献，进一步博得了上司的赏识。饭店副总裁为了最大发挥亚利的才能，干脆开设了一家废弃物处理咨询公司，任命他为公司经理。由于受到鼓励和信任，由于专长和才能得到发挥，其创造精神大大增强了，安下心来为公司效力。　　鼓励创业，就是鼓励人才冒尖。实际上，在所有企业里，都有各种各样的专门人才，能否发挥他们的作用，关键看领导者是否善于识别并任用人才，这不单纯是个方法问题，实质上是个思想问题。我们某些企业个别领导人常常抱怨下属不安心工作，总想外流，就是不检讨一下为什么会出现这种情况，你想检讨吗？这些问题可供参考：（1）你单位有多少专门人才？（2）他们的才能发挥出来了吗？（3）有些人不安心在你单位工作，是何原因？（4）你信任他们吗？鼓励过他们吗？

香港银行一流服务争取储户　　香港是一个繁忙的国际贸易口岸，大批的财货在这里集散，香港的银行自然格外繁忙了。为了体现香港人“时间就是金钱”的价值观念，减少顾客存取钱款所用的时间，香港各大银行，纷纷推出方便顾客的一流服务项目。　　一是在银行内普遍设立代书处。凡是不识字和不熟悉银行各种手续的客户，均可由代书处代为填写存储卡和各种单据，既解决了客户的困难，又避免了因单据填写错误所造成的不必要麻烦。此项服务一出台，即受到客户一致好评。　　二是在全港各街头和银行普遍安装了自动提款机，提供24小时的昼夜服务。自动提款机除了可为储户提供提取现金的服务外，还可以在任何一架提款机上对自己的帐户做查帐、转帐、存款业务，手续简捷。快速便利。自动提款机的服务网点密集，尤其是在繁忙的商业贸易区，顾客只要一卡在手，随用随取，不必提着巨额现款去购物，也不必担心现金丢失的问题。　　三是方便的自动转帐服务。任何人只要在银行中立一个户头，他所有的支出，像水电费、房费、孩子上学的学费、家庭的保险费等，都可以由银行代为转帐、付款，客户完全不用为缴纳各种费用而操心费神了。　　四是到银行办理业务时，改用一条龙排队法。香港的大银行，一般都有几十个窗口同时办理业务工作。由于客户很多，几乎每个窗口前都要排起小小的队伍，如果不巧你排的队伍前边有儿位要办的业务非常多，花费的时间很长，那么你就要比邻队的人排的时间长一些，常常是别的队伍中后来的人都办完手续走了，而你却还得耐心等待。为了保证先到的客户优先获得服务，银行的队伍一律改为一条龙队伍，依照先后顺序到窗口存取款，使得人人心情愉快，不必为排队的快慢而患得患失了。　　除了以上这些方便顾客的服务项目外，部分银行还派专人在门口迎候客户，及时提供各项业务指导，方便顾客。　　我们国内的银行也在想办法争取储户，除了在增加储蓄品种上做文章外，也应该学习香港的银行，在方便、敏捷、快速服务方面多动一番脑筋。

吐故纳新适应潮流发展要求　　吐故纳新比喻事物的新陈代谢。经商活动中，也必须吐故纳新，时常地舍弃旧的经营方式和经营的产品，建立和发展新的经营方式和经营产品。这样才能跟上潮流的发展，不至于被甩掉。　　美国关键制药公司是第二次世界大战之后新成立的制药公司，该公司在改良旧产品方面表现非常杰出。美国制药行业的竞争是十分艰苦的。传统上，要想在这个行业里获得成功，必须投入大量的资金用于研究发展，又要在新药的实验和是否符合政府的安全规定上花费多年的时间，然后再将新药经由一大群实验人试用后交到医药专家手里鉴定。在这种高科技、严密管制的行业里，关键公司有一种名叫“哮达”的药品，在美国经常用来治疗哮喘病，是用茶碱制成的，而且已成为大众所熟知的药品。关键制药公司的创新之道就是提高这种药品的药效，使“哮达”进入血管后的疗效延长12个小时。由于药效优异，美国食品药物管理局特别颁奖表扬。关键制药公司延长药效的创新观念与技术，吸引了国际上许多大制药公司，纷纷与这家小公司签订了共同的研究发展各种产品的合同。硝化甘油是关键制药公司另外一个成功的例子。从1800年起，这种药就被用来治疗心绞痛，当病人突然觉得心脏刺痛时，便立即将这种药片放一片于舌底，在很短时间内这种疼痛就会消解。然而，关键制药公司利用硝化甘油制造了一种可以贴在胸部的绷带，这样治疗心绞痛的速度更快，并且提供了比药片更长久的稳定药效，以防止疼痛的再袭。虽然这是一种老药品，但却是一种全新疗法。1971年，关键制药公司遭遇困难，亏损达60万美元。杰哈瑞斯和他的伙伴物理学家菲利浦·弗罗斯特，共同接掌公司，就采取这种吐故纳新的做法，很快扭转了大局。关键制药公司认为，创新策略是一个必需的行动，不容选择。在公司没有钱的情况下，杰哈瑞斯所面临的选择，也就只有创新了。由于食品药物管理局要求任何药品不但不危害人体，并且必须确实有治病的效果。要达到这样的成效，不仅费力而且费钱。于是杰哈瑞斯就把目标放在那些已在销售而且确定安全及药效上没有问题的药品创新上，他取得了成功。到1984年，关键制药公司已成为年营业额15000万美元的企业。　　吐故纳新，重要的是在确定采纳新的方式、新的产品之后，对旧的方式、旧的产品就不要留恋，果断地予以舍弃，这也是适应潮流发展的要求。

柯林南标新立异在竞争中占绝对优势　　经营之道，有时也必须标新立异。一种产品的产生，一个行业的形成，一个潮流的兴起，往往都是由标新立异而起，而标新立异者就是这个潮流的先导者，往往会以绝对的优势在这个潮流中获利。　　美国柯林奈特公司的创始人约翰·柯林南就是电脑软件行业中的标新立异者。1968年春天，柯林南在学过电脑软件之后，认为应该将自己所学回馈社会，于是他决定建立起一个新的事业。他对这个新事业的观念极为清晰。第一，他认为在像电脑软件这种知识密集的行业之中，人可以有特殊的贡献。因此，他认为他的新公司要尽全力吸引且留住那些能够创新的人才。第二，虽然在当时许多人习惯把电脑软件视为某种稀有的艺术品，可是柯林南却认为可以像一般商品大量制造，也就是说发展许多基本软件，以便在进行一项新工作时不必重复先前已熟悉的步骤。就是要发展电脑软件，使之成为使企业更有生产力的工具，而且不断进步。第三，柯林奈特公司设法从那些为自己需要而设计，但又不经营电脑软件的“尖端客户”那里，取得软件程序和设计，经过处理后再销售给企业，使两种价值合二为一得到实现。在确定了上述新奇但又现实的想法之后，柯林南就聚集了一群致力于美国软件行业的同事们，开始了他们的新事业。他们的第一项产品是名叫库尔普莱特的程序，很容易藉由电脑打出报表的程式。很不幸的是，这个程序并不吸引人，而这时公司在银行的存款只有500美元，两天之后又有8500美元的薪水必须交付，根本没有求援之处。于是柯林南就带着他那唯一的，而又不成功的产品到市场上重新定位。这一次他把程序改名为“EDP稽查员”，他不但获得了成功，并且发现并不是幕僚人员才使用电脑，内部和外界的稽查员除了他们所熟悉的簿记员、计算机和书面记录外，也得同样面对电脑、程序和磁带等。由此，柯林南开辟了一个新市场，就是对稽查员施行各种应用电脑的特殊训练和个别服务。这个EDP稽查员是柯林南首次在商业上获得的成功，为这个新成立的公司打下了发展的基础。之后，柯林南又进一步发展EDP软件，使一般的人员都能操作、存取和发挥电脑的全部功能。在资料库管理软件业务基本形成之后，柯林奈特公司就转向自行发展或向外取得软件，处理后，供应市场各种功能的软件，解决客户制造、销售、人事、财务等问题。柯林奈特公司的最大创新就是处理零散的软件，向客户提供所需的资料及分析结果。这种创新的确有效，从战略空军到杜邦公司，柯林奈特公司已拥有两万多个客户，使该公司销售量连年翻番。

大凌小者，警以诱之。刚中而应，行险而顺。