「徐景安：利益驱动与价值驱动」正文
这是我第一次参加工作会议。我觉得会议开得非常有成效，提出了目标、实现的路径，作了经验交流以及对工作部署的意见反馈，整个过程没有空话、套话、废话。从政府到企业都在开会，我也参加过不少的会，但这样的开法不多见。表面上这是开会的方法问题，实际上是工作水平、工作作风问题。这个会事前作了充分的准备，材料与发言都很有水准，从这里可以看出中集的成功原因所在。
中国经济形势严峻、挑战严重
我想讲一下目前中国的经济状况，可以说正处于一个新转折的前夜。30年改革取得了很大的成就，总量很快要超过日本，成为世界第二大经济体，发展目标已经实现。但是，中国经济结构失衡到了十分严重的程度，已经到了临界点。
第一，从2003年到2007年我国投资率连续5年在40%以上，2009年投资占GDP的比重达到60%以上，大大高于世界平均水平22-23%。而我国最终消费率从1981年的67.1%下降至2007年48.8%，大大低于70%以上的世界平均水平。一个是投资畸高，一个是消费畸低，这种比例的失衡已达到临界点。
第二，我国对外贸易占GDP比例，2007年达到67%，其中出口占37%，这两项指标，美国为29%和12%，日本为27%和15%。我国经济对外依存度是全球化美国的2.3倍、出口导向日本的2.5倍。我国对外依存度全球最高，也已达到临界点。
第三，我国的产值能耗是世界上最高的国家之一，每公斤标准煤所产生的国内生产总值为0.36$，而日本为5.58$,世界平均水平为1.86$。目前，我国第二产业的能源消耗占我国能源消耗总量的70%以上，其中钢铁、有色金属、化工等8个主要高耗能行业的单位产品的能耗比世界先进水平高47%，而这8个行业的能源消耗占工业部门能源消耗总量的73%。这种高能耗、低产出已不到了不能持续的临界点。
从以上可以看出，我国的经济增长是靠高投资、高出口、高能耗维持的，这种状况不可能再持续下去。同时，发展成果的分配严重不合理，也到了不能持续的临界点。
在一次分配中，政府收入增加，企业收入增加，而员工收入总额占GDP比重不仅没有提高，反而是下降的。从1991到2005年员工收入占GDP比重，从15.3%下降为11%。另一个数据，近30年来民营、外资企业年产值平均增长10%，而职工工资年增长率为1-3%。我国财政收入占GDP的比重为20%，而美国财政税收占GDP的比重为18%，如果加上国有资产收益与土地收益，我国政府的相对收入大大高于美国。但在二次分配中，财政开支向政府自身利益和经济建设倾斜，用于民生的支出却是世界最低。这种状况酝含着严重的经济、社会、政治危机。
所以，中国面临着改革和转折，能否完成新的转折，推进新的改革，关系到中国的命运，弄不好30年改革的成果可能毁于一旦。
需要利益驱动与价值驱动
中集早在几年前进行了结构调整，从单一的集装箱制造转向八大业务板块的多元结构，这是中集管理层的先见与前瞻，否则在世界经济危机冲击下，中集大厦就可能一夜倒塌。这次开会的主题是总量增加，结构优化，客户至上，延伸服务，从制造业向服务业转变。这样的战略转变，无疑是正确的。
现在问题是如何实现这个转折，对管理理念、企业文化提出什么样的要求？这需要我们进一步研究。
第一是利益驱动。我们提出2012年实现1000亿收入、50亿利润的目标，员工收入增长高于社会平均水平，后面这个说法是否可以再斟酌一下，比如说全体员工都能分享企业发展的成果。举一个例，一个中集的清洁工应不应该分享企业发展的成果？结构升级、优化主要靠智力投入，但是收入增加，业务量增加，清洁工的劳动量也增加了，也应该增加收入，不应该永远是劳动力市场的最低价。过去制造业靠低成本、低工资来维持企业的盈利，向服务业延伸，员工的成本就要相应提高，才能吸引人才。在利益驱动上，应有很大改进的余地。
第二是价值驱动。我们做事没有利益驱动不行，但是光靠利益驱动，而没有价值驱动，同样不行。当年共产党闹革命，第一靠利益驱动，打土豪分田地，跟着共产党有饭吃、有衣穿、有田种。但更靠价值驱动，共产党代表正义和光明，吸引了无数有识之士、进步青年投奔延安、投奔共产党，以至于可以抛头颅、洒热血，这是共产党革命成功的宝贵经验。如果中集作为制造业主要靠利益驱动的话，那么服务业很难用规格、标淮来度量，更需要价值驱动。
当年王永庆是靠卖米起家的，他的米铺在偏僻的街区，缺乏竞争力，他怎么做呢？第一，把米里面的渣子挑干净，使产品质量提高。第二，把米送到客户家里。一般来说，人们都会想到这两步，但他做了第三步，把客户家里的陈米倒出来，再把卖的米倒进去，什么意思呢？让客户先吃陈米，再吃新米，这是按客户的终极利益出发提供了延伸服务。这个服务是没有收益的，但是感动了客户，也许就成为他永远的客户。第四他把这个家庭的人口每天吃多少米记下来，大概计算几天之后再把米送来。王永庆这样做，首先是利益驱动，出于赚钱的动机，但是他没有善意，没有为客户着想的理念，是想不到，也做不到的。世界有一句名言，道德可以弥补智慧的不足，而智慧不能弥补道德的缺失。这就是王永庆成功的秘诀。
工作会议对怎么做事做了大量的研究，然而事是要靠人去做的。麦总报告也讲到，战略战术制订以后，关键是人。吴总报告谈到，对于这样的变革可能20%的人赞同，50%观望，还有30%抗拒。对人的问题已提出，但没有作深入的研究，这应该是下一步需要重点探讨的课题。
需要提升价值理念
提升管理层的价值理念。一个成功的管理者，既要对上负责、完成业绩，又要对下负责、关心员工，不能见物不见人、重上不重下。现在提倡绩效文化，不问过程，只看结果。不少管理者表面上完成了公司业绩，但是对员工简单、粗暴，造成劳资关系紧张，一旦爆发给公司带来麻烦与损失。一个管理者既是领导，又是老师，还是兄长，承担教育、培养的责任，使员工心情舒畅的工作，受到员工出于内心的尊敬、信任与拥护，生活在这样的群体里，你会感到愉悦与幸福。这才是成功。
提升员工的价值理念。员工不仅把工作当作谋生的手段，同时也成为实现人生价值的平台。这就是企业文化的作用，资本雇佣劳动实现经营目标，劳动也可雇佣资本实现人生价值。这就实现了资本与劳动的统一。员工的敬业精神表现在三个方面：一是技术上精益求精；二是工作不分内外，具有团队精神；三是能够按照公司和顾客的终极利益出发作为自己的行为指南。
我们提出客户至上、延伸服务，员工凭什么要这么做？光靠考核、淘汰这种硬手段，是激发不出员工的敬业精神的。
价值提升的具体建议
企业文化应该做到三个满意，第一股东满意，第二客户满意，第三员工满意。我认为，员工满意了才能提供好的服务，客户才能满意；客户满意了，有效益了，股东才会满意。所谓员工满意不是无原则的迁就，而是既要给予合理的报酬，更要进行疏导、沟通与交流。
我提两个建议：
第一，做员工满意度调查。首先是了解员工的真实感受，再作为改进管理的依据，还作为考核业绩的尺度。我在农产品公司、怡亚通公司、南山区检察院都做了满意度调查。对中集管理层来说，首要任务是结构优化、延伸服务。但了解没有员工现在的感受。举个例子，我走得很累，磨出了泡，希望老婆能延伸服务，给我泡下脚，这个要求非常合理。但你注意到老婆感受没有？老婆给你做饭、洗衣，已经怨言满天、非常不满。在这种情况下，要她再延伸服务可能吗？所以先做一个满意度调查，让他们把哪里满意、哪里不满意讲出来。然后分析哪些是合理的，哪些是不合理的，再来沟通。这就为结构升级、延伸服务打下良好的思想基础。我这里说的员工，包括所有的管理者。这是形成共识的好方法。
第二，如何价值驱动。一个人最需要得到认同、鼓励和肯定。一个演员上台，还没有唱，就要观众来点掌声。凡人都需要鼓励，这是非常有效的激励手段。整个优化升级的过程，不是冷冰冰的过程，不仅仅是制订规范与流程，而是需要情感的投入。在企业管理中应该引入情感关怀的理念，创造情感关怀的氛围，建立情感关怀的制度，优化升级的过程也是愉悦、幸福的过程，而不是冲突的过程。
我的这些想法与建议，有兴趣的可以试点。我愿意和大家为推进企业文化建设，在利益驱动和价值驱动方面摸索经验、进行探索。谢谢大家！