陈昕：文化企业的使命追求和经营之道

当前，我国的文化体制改革已经进入一个新的阶段，面对不断调整的产业格局和激烈的市场竞争，作为文化企业的经营管理者，如何在坚守文化使命的同时不断发展壮大自己所管理的企业，是任何一个文化企业的经营管理者都必须时刻加以思考的问题。

一、公司使命：塑造企业未来的基石

我们知道，任何一家公司，都是有所追求的。公司的追求和使命，明确了公司代表的利益及其走向，为公司带来目标感，使公司上下产生凝聚力，让员工产生归属感，所以，对于一个公司的使命陈述理所当然地成为塑造企业未来的基石。

国际上主要文化企业除了对经济利益的追求外，均有明确的关于社会价值的使命陈述。以出版集团为例，如德国贝塔斯曼集团的使命是：“作为一家国际化传媒公司，为全球客户提供信息、教育及娱乐等服务。而公司最根本的目标是为社会发展做出贡献。”美国麦格劳・希尔出版集团声明：“我们的使命是向广大个人、市场和社会团体提供必要的信息，使其具备必要的洞察力，发挥各自的最大潜能。”这些使命陈述已经成为这些公司的行为准则，更是他们进行战略变革的依据。

当前，随着中国社会主义市场经济的不断发展和文化体制改革的不断深入，大多数出版单位正逐步从事业性质转制为企业性质。这种转制无疑将有力地推动文化企业的发展。那么转制之后，我们的文化企业其目标是什么？使命又是什么？

在市场经济条件下，一般说来企业的目标可以表述为利润的最大化；文化企业当然也要创造利润，但更重要的是要向广大人民群众提供丰富多彩的精神产品，文化企业的利润追求应该通过提供更多更好的精神产品来真正实现。在改革过程中，我们往往容易出现两类偏差，一是片面追逐利润，忘记了文化企业所承担的坚持先进文化前进方向的责任。二是片面追逐利润，离开了内容提供和生产的业务领域，热衷于进入股市、楼市等其他非文化企业，忘记了文化企业承担的文化建设的重任。

文化企业究竟应该如何确定自己的使命和追求呢？我以为，现代出版史上的两个案例值得我们高度重视。

案例一是德国的苏尔坎普出版社在战后德国文化建设中的地位和作用。二次大战后，德国被分为两半，全国到处是废墟瓦砾，但更可怕的是人们的思想颓废、空虚。在这样的历史时刻，以翁泽尔德为社长的苏尔坎普出版人毅然站了出来，倾全社之力重建战后联邦德国的思想文化“大厦”，他们在上世纪60年代推出了“彩虹计划”，用赤橙黄绿青蓝紫7种颜色标识出7个系列，试图为战后新一代德国人系统地普及全世界和德国的优秀文化，提升整个德意志民族的思想文化水准。到目前为止，“彩虹计划”已经出版2000多种图书，其中不少图书被介绍到世界各地，以至版权收入成为重要的收入来源，而苏尔坎普出版社也成为当今德国最重要的出版机构之一。与此同时，苏尔坎普出版社还团结培养了全德国几乎所有的大师和著名学者，包括黑塞、阿多诺、布洛赫、普莱斯纳、霍克海默、哈贝马斯等。正是坚守文化建设的理念，苏尔坎普出版社才奠定了今天在德国出版界的地位。

案例二是上世纪30年代的上海出版业。30年代上海之所以成为全国的出版中心，与上海当时拥有250多家出版社，出版总量占全国三分之二有关，但更重要的是，当时的商务印书馆、生活书店、中华书局、开明书店等一批著名出版社经过长期努力，为那个时代的中国人提供了系统的高质量的文化知识资源，形成了完整的知识生产体系。这一辉煌成绩的取得完全是近代上海出版人自觉努力的结果。当时各家出版单位的主政者和骨干，如商务印书馆的夏瑞芳、张元济、王云五，中华书局的陆费逵、舒新城，开明书店的夏尊、叶圣陶，生活书店的邹韬奋、胡愈之，文化生活出版社的巴金，世界书局的沈知方，良友图书公司的伍联德，无不以开启民智、培育新人作为价值追求。他们将出版作为教育国民、塑造社会的大事业，同时辅之以现代资本主义的商业经营手段，把文化与商业作了有机结合，促成了当时的上海成为中国的出版中心。

前人的行动给当代文化人以丰富启迪，有鉴于此，上海世纪出版集团在转企改制的过程中，就将确定自己的公司使命作为第一要务。我们看到，人类进入21世纪以来，整个世界格局发生了新的变化，客观上要求出版业向广大人民群众提供现代的、系统的、科学的、完整的知识资源。基于这样的认识，上海世纪出版集团在转企改制成立上海世纪出版股份有限公司的过程中，就将自己的使命陈述定义为：以邓小平理论、“三个代表”重要思想和科学发展观为指导，通过我们的选择，提供能够创造或增加价值的内容和阅读体验；通过我们的整理，传播人类文明的优秀成果；通过我们的服务，与读者形成良性互动；从而努力成为一代又一代中国人的文化脊梁。

二、实现战略变革，确立市场主体

明确企业的使命陈述后，对于一个企业的经营管理者而言，如何带领公司不断成长就成为最重要的一项任务。为此，企业必须根据产业的发展趋势和企业自身情况，适时进行战略调整和战略变革，以塑造并不断增强自身的竞争优势。

按照企业成长理论，任何企业都是一个生命有机体，其本身也都有一个从出生、成长到老化、死亡的生命周期。当然，企业不完全等同于生命有机体，它并不必然走向衰落和死亡，如果企业在进入稳定期后，适时进行产业战略转型和不断创新，转变增长方式，突破企业成长周期，还是有可能保持长盛不衰的。

从当前来看，整个中国出版业面临巨大调整，其中最核心的问题就是如何转变文化企业的增长方式，突破增长的极限，形成新的成长周期。当前，中国出版产业正面临两个严峻挑战。一是以各地区中心城市为主的出版物市场相对饱和，严重影响图书出版产业的持续健康发展。二是随着中小学教材出版发行管理体制改革全面推开，教材出版发行招投标，农村中小学教材的政府采购和免费供给，现行中小学教材中准价的较大幅度下调，以及教材的循环使用正在被提倡等，不仅影响到整个图书出版产业的规模，而且将大量减少文化企业的利润。传统出版社那种纯粹依赖规模扩张的多品种、大量造货、大量退货、高库存、低收益的经营方式和粗放发展模式基本走到了尽头，不少出版社处于增长极限，很多出版社近年出现经营下滑的情况。形势迫使我们认真思考如何转换发展的模式。

如何判断产业发展的基本趋势是任何一个有眼光的企业家每时每刻都在思考的问题。在此，国际出版产业的发展历程可以给我们以有益启示。

上世纪六七十年代以前，很多西方文化企业为了扩大规模、追求利润，采取多元化发展战略。例如，培生集团的经营曾经是非常多元的。80年代以后，包括培生集团在内的西方文化企业意识到原有战略碰到问题了，他们开始思考战略变革。培生集团在90年代中后期先后卖出了自己在蜡像馆、拉萨德银行、西班牙主题公园的股份和在英国第五频道及B卫视的部分股份，加之利用从其他渠道的融资，通过一连串漂亮的“组合拳”，从1994年到1998年先后收购了艾迪生・维斯理、哈珀・柯林斯、西蒙・舒斯特等三大教育出版公司，再通过与原旗下朗文出版公司的合并和业务重组，从而使培生教育集团成为全世界最大的教育出版集团。并购给培生带来的收益使企业迎来了新的生命周期。

随着互联网的迅猛扩张，20世纪90年代中期出现了“内容产业”新的产业概念。与此同时，国际出版产业也经历了席卷全球的收购兼并浪潮，一些大型出版集团纷纷实施战略转型，进行业务结构的调整，将业务领域集中在内容产业，其结果便是一批跨行业多元经营的大型集团转变为以内容提供为主的大型出版集团。

90年代后期开始，我国出版产业推进组建出版集团的改革，实际上就是对如何突破企业增长的极限所做的一种尝试。从目前的结果看，这一目标还没有完全达到；但这一轮改革的另一目标政企分开和政府出版主管部门的职能转变却在很大程度上完成了。

对于突破企业增长的极限，除了转变企业增长方式外，在体制和机制方面必须建立并不断完善现代企业制度，为此需要切实解决企业的类型选择和公司治理结构的完善问题。

中国的出版集团及大多数出版社正逐步由事业单位企业化管理性质转制为企业，由此，摆在中国出版业面前的一个重要问题是，中国出版社的类型究竟可能有哪些，又该作如何选择。

现代出版组织一般有三种类型：一是政府出版机构，一般附属于政府某个部门，没有独立的主体地位，其出版物是为社会公益事业服务的，大都免费派送。二是经营性的非营利组织，发达国家的大学出版社一般采用这种企业形态。这类文化企业也完全采取公司制的形态，只是其出版的内容偏重于学术和文化，因此政府给予免缴所得税的优惠政策予以扶植，同时也规定其公司利润不得用于股东分红，而必须继续用于教育和文化事业。三是股份有限公司，其中有的是上市公司。这类企业是发达国家文化企业的主流形态，市场销售约占发达国家出版市场的90%左右。

中国的出版集团及出版社未来的企业类型选择主要应是有限责任公司（包括股份有限公司）和经营性非营利企业两大类。除了在某些政府机关内附属少量出版部门用于出版公益性的出版物外，所有的出版社均应改制为公司制企业，其中大学出版社、人民出版社、古籍出版社等可改为经营性非营利企业，其他可改为有限责任公司、股份有限公司。

三、商业模式：打造数字化时代的业务平台

产业的战略转型是企业突破增长极限的重要途径。但是，在数字化时代，能否成功实现出版产业的战略转型，关键还在于能否建立新的商业模式。作为数字化时代文化企业的领导者，必须时刻关注商业模式的变革和再造问题。

在互联网和数字化面前，如何在服务的内容和应用上建立新的商业模式，形成新的竞争优势，海外各大主要传媒集团经受了巨大挑战，并各自进行了不同的战略变革。

以美国的报业为例，调查数据表明，2004年10月至2005年3月，全美841家大报的日均发行总量为4737万份左右，较上年同期下降1.9%，创近10年来的最大降幅。为了在数字化时代获得新生，报业巨头们纷纷在互联网上投入大量人力物力，根据美国报纸协会公布的数据，截至2004年5月，北美1500多家日报建立了网站。而作为美国报业的代表，纽约时报公司早在1995年就建立了自己的网站，1999年该报整合其网络方面的各项业务，组建了独立核算的“数字纽约时报”。目前，纽约时报网站已经成为美国最大的网络报纸品牌，其在线业务以每年30%到40%的速度增长。

传统的出版行业同样面临数字化的挑战。最近，国际出版业发生一大轰动性新闻，2006年10月25日，汤姆森集团宣称，按照其“策略重组”的行动，将分三步拆分并售出旗下汤姆森学习集团，其中包括高等教育、网上测试、图书馆参考书和企业培训服务等业务。在汤姆森集团70多年的历程中，它通过大量并购，从一家报纸出版商成功转变为一家信息提供和服务商，并在上世纪90年代形成了旗下的四大业务：法律法规、学习、金融和科技医疗信息服务。现在，汤姆森集团定位于向职业客户提供一体化的产品方案。而汤姆森学习出版集团虽然在所从事的传统教育出版领域取得了稳定增长，但在2005年整个集团的电子产品、软件和服务的收益占总收入70%的时候，学习集团在电子化测试及电子学习领域却增速缓慢。最终，汤姆森集团对于教育出版业务的印刷版是否能成功转型为电子版丧失了耐心，决定将学习集团分离出去，把精力转向法律、金融和科技医疗信息服务，并将在工程、石化、航空、汽车和保险等领域拓展空间。

当然，传统的出版商也正不断加大进军数字化领域的步伐，以努力跟上读者对数字化产品的需求。全球专业出版市场的领先者里德・爱思维尔、麦格劳・希尔、汤姆森、威科、约翰・威利等早已将大部分专业期刊数字化，不再出版纸介质的文本，而通过在全球各地集成销售数据的方式来获得巨大收益。而大众出版商如西蒙－舒斯特出版公司自2002年开始就建立它的“数字资产银行”。蓝登书屋的数字成就则包括几千本新版畅销书。新闻集团旗下的哈珀・柯林斯集团为图书文本建立数字“仓库”，并将准备在适当的时候以在线方式出售内容。

全球出版业的经验表明，如果没有建立数字平台，不能形成有效的商业模式，所有数字化行动均难以取得成功。在现代出版的三大组成部分――大众出版、教育出版、专业出版中，目前只有专业出版凭借互联网，通过将技术与资源的有效结合，把传统的纸质出版成功地转变为数据库，实现了信息内容的增值，并跳过所有的中间渠道，