北京大学2000年“康佳学术节”开幕式暨陈伟荣总裁演讲会

主持人：首先，请允许我为大家介绍光临此次开幕式活动的各位嘉宾。他们是：北京大学副校长林钧敬教授、康佳集团总裁陈伟荣先生、北京大学学工部部长陈建老师、北京大学团委书记张彦老师、北京大学团委副书记彭华彰老师、北京大学学生会主席吕晨飞同学， 让我们为各位嘉宾的到临表示热烈的欢迎和衷心的感谢。下面我们首先请北京大学学生会主席吕晨飞同学为我们介绍北京大学2000年“康佳学术活动节”的筹备情况及宣读倡议书。

吕晨飞：各位来宾、各位老师、同学们，首先我仅代表本次学术文化节组委会向活动期间给予我们大力支持的领导、老师、同学们表示衷心的感谢。下面，我受组委会委托，通报 活动筹备的情况如下：此次活动是由康佳集团公司和北京大学联合举办。旨在推动北京大学学术科研活动，提高学生的学术科研能力，如学生的科研活动提供良好的学术环境，同时促进康佳与北大的合作交流。本次活动分三个部分：第一，研究生(硕士、博士)“学术十杰” 的评选，第二，本科生“学术希望之星”的评选，第三：科技活动月活动展示学术成果。活动时间具体为：一、2000年3月上旬举行开幕式，各院系初评；二、2000年5月上旬经复评、 终评评选出“学术十杰”和“学术希望之星”及优胜奖。三、2000年5月科技活动月，展示学术成果，四、2000年下旬闭幕式；五、2000年暑假赴康佳进行暑期实践。主要的承办机构 有北京大学校团委、校学生会、研究生会、各院系学生会、研会。活动内容详细情况请参阅 三角地海报及参选手册。下面我将受北京大学学生会及研究生会的委托宣读倡义书。各位老师、各位同学，学术是北大的立身之本。正是那一份星火相传的学术情怀造就了博雅之婀娜 无限、未名之柔美多姿 。何谓学术，学术虽然深，学术，学术和道术既指系统专门的学问，泛而言之，学术不仅指包括对知识的工具运用，还当包括对科学的探索并以此为基础终究形成人的精神层面的塑造。小小学术二字其中却浸酝人生诸味、世事万千。也正因如此，无数仁人志士沉浸其中，俯仰大地而休其学术筋骨。北大人对于学术更是情有独衷。从蔡元培到李大利，从梁漱溟 到季羡林，行政也罢、革命也罢、古人也罢、今人也罢，都舍不去这份对学术 的倦恋痴迷，正是这一代代人的痴心不已才有了今日北大之精神不泯亘古不变，才有了今日如此多的致于学术者，引这方净土为心灵之殿。而自为今日之北大人，有幸于走出这湖塔之间的同时，也更应感到肩上责任之重大。民族复兴大业已然提供，华夏子孙直面史无前例的挑战与机遇。而越是在这样的关键时刻，身为北大人的我们更应体会到知识为本沉淀名实的真谛，真正脚踏实地，刻苦严谨，以真正的爱国情怀为基，以坚石的知识底蕴为石，厚积而薄发，励精而图治。这也是我们举办此次康佳学术文化节的宗旨所在。我们也借此契机提出倡议，为北大的学术，为中国的学术摇旗呐喊，并承愿以此语与北大同学共勉，“人不可以不弘义”“任重而道远”北京大学学生会、北京大学研究生会。2000年3月，谢谢大家!

主持人：谢谢吕晨飞同学。下面我们请康佳总裁陈伟荣先生讲话。

陈伟荣：各位领导、各位老师、同学们，今天，北京大学康佳学术节隆重开幕了!我代表康佳集团对这次学术节的开幕表示衷心的祝贺，北京大学走过了100多年的辉煌的历程，是享有国际盛誉的高等学府。正如鲁迅先生所说，北大是最常维新的。我们之所以与北大合作， 也就是要提高这种精神，增强青年学者的科研能力，推动高校的学术创新、科 技创新不断向前发展。现在，知识经济时代已来临，科学技术突飞猛进，经济全球化加快发展。作为中华民族品牌的康佳集团，将一如既往的追求创新和变革：早日创造具有国际竞争力的世界品牌。希望通过企校合作的方式，共同推动科教兴国战略的实施，为中华民族的伟大复兴作出更大的贡献。最后，预祝学术节取得圆满成功!谢谢。

主持人：感谢陈伟荣先生。下面我们请北京大学副校长林钧敬教授为我们致辞。

林钧敬：尊敬的陈伟荣先生，尊敬的康佳集团的各位朋友、老师们、同学们，首先我代表北京大学热烈祝贺北京大学康佳学术节的开幕。此次学术节的开幕，正值我们学校在贯彻推进素质教育的决定和流入学习江泽民主席最近关于教育问题的谈话，全面提高学生的素质 ，提高学生的创新能力和创新意识这一个背景下举行的，我想，具有深远的意义。我希望这次学术文化节的三次活动，都能够取得比上一次更好的成绩。这次学术文化节冠以康佳的名义，是康佳集团给了我们热情的支持和帮助。康佳集团是国内的名牌企业，产品也是名牌 产品。同我们学校有着多年的友好合作和友好交往。在过去的多次活动和这次的活动予了大力的支持与帮助。这次我代表学校，代表全体师生员工向康佳集团过去、现在给予的支持与帮助表示衷心原感谢。同时今天的简短的开幕式之后，由康佳总裁陈伟荣先生给我们做精彩演讲。讲述他创业的经历、康佳成为名牌企业的过程。使我们同学可以得到很多的收益，特别是学习这种创新的精神以及发展民族企业的这种奋发图强的精神会给我们今后的学民和生活留下很有益的借鉴和帮助。感谢陈伟荣先生给我们做的这次演讲。最后，预祝康佳集团和康佳集团的事业澎渤发展，预祝康佳集团和北京大学的友好合作不断加强，预祝这次学术文化节圆满成功。谢谢!

主持人：感谢林校长，感谢陈伟荣先生对我们的厚望，给我们的鼓励。我想，今天这么多同学来到电教报告厅，一来表达了对我们这次学术活动的重视，同时也表达了想聆听陈伟荣先生的教诲的迫切愿望。我想还是占用大家一两分钟的时间为大家介绍一下陈伟荣先生。 陈伟荣先生是广东罗定人，现年41岁，1982年毕业于华南理工大学，1995年5月任康佳集团 董事、总经理，现为董事局副主席、总经理，1991年获“五一”劳动生产奖章，1998年当选为全国人大代表。让我们以热烈的掌声欢迎陈伟荣先生给我们带来的精彩演讲。

陈伟荣：老师们、同学们，今天，我的题目是：创造中国的世界名牌。

我首先感谢北大学子的盛情邀请使我有机会做这个燕园的演讲。能同我们北大学子济济 一堂，交流思想。感到十分的荣幸。在这个具有浓厚历史和学习气氛的环境里面，我感到了 很大的压力，也有深深的感觉，就是一个追求世界一流的名牌大学与一个追求世界一流的名 牌企业，在理念和目标上面首先找到了一个共同点。下面首先让我介绍一下我们康佳的发展 状况和发展思路，希望有助于北大的案例教学，加深大家对中国企业的认识。

第一，康佳的20年。今年的五月―将是康佳的20岁生日，康佳过去20年，我简单把它分 成两个十年。第一个十年，就是80年代。康佳是一个来料加工企业。80年，我们建立一个合 资企业，在深圳。那时候，是一个小镇里面成立起来的，是由广东华侨农商管理局和香港一 个做收音机的电子业小老板建立起来的。在这十年里面，头3年基本上是由这个小老板把他 在国外的收音机订单拿到我们康佳来生产。到了84年，国家慢慢的开始上彩电生产线，康佳 这个时候也是很勉强的上了生产线。但是作为跟国内的国企比较，我们这条生产线根本不能 成为国家的定点生产厂。我记得85年，电子部的领导到了深圳，我们邀请他们检查我们的生 产线，希望成为定点生产厂的时候，他们看了之后就觉得，“你们做玩具可以，做彩电，还差得远”。经过我们1年多的努力，我们在95年底，对生产线重新进行改造。……这个门口的同学挤的话可以到主席台上来坐。这一年多的时间里面，我们花了我们所有的资金改造我们彩电线，95年底我们电子部终于将康佳定为59个定点生产厂的最后一个。康佳搭上了彩电的 最后一班车。所以，我们在80年代的最后几年，虽然成了定点厂，但大家都知道，中国的计划经济年代，彩电的生产要讲计划，就是今年给你多少生产计划。由于我们是一个合资企业 。按照规定，合资企业的产品要出口，不能内销。所以我们跟香港老板就争取拿国外的订单 ，拿到我们生产线上生产。然后国家根据我们的订单，给我们出口彩电的10%的规模，所以我们一直到89年，我们年生产彩电在中国销售都是53台73台，远远不到10万台。而八几年， 特别是八七、八八钱。但是我们康佳在这种状况下无法上是。所以，八十年代，我们这样走过来了。大家或许会问，合资对康佳是否没有一定的好处呢?不是，我总结一下。康佳合资 的10年为康佳打下了良好的基础。作为合资企业，我们完全按照市场经济来运作。如果说我 们国有企业在最近10年8年才推行市场经济的话，我们康佳在八十年代就按市场经济来运作 了。为什么这样说呢?我们所接的定单，都是按照国际惯例，接到订单就生产。同样，由于我们是合资企业，我们一开始就有董事会。董事会和经营班子的运作一直是分开的。日常的生产经营于经营班子负责，企业发展改造的所有大事都由董事会来决定。当时机构的决定都 是董事会决定的，包括当时机构的决定，都是由董事会来决定。当时机构的决定都是董事会决定的，包括当时机构的决定，都是由董事会来决定。更重要的是为康佳提供了大量的熟练 技术工人和技术队伍。同时，康佳的管理观念也为康佳今天为什么能够适应市场的变化，打下了良好的基础。所以，合资的四年就是康佳打下基础的四年。

第二个阶段就是90年代的康佳。这10年的康佳我简单概括为创中国名牌的10年。今天， 如果大家对我们家电稍为了解的话，康佳作为中国施名商标，我想大家不会否认。90年代初 ，我们得知我们国家将会推行股份制改造，在深圳，我们争取了两年多，争取康佳作为推进 股份制改造、股票上市的试点。作为合资企业，在深圳打出来作试点，也很不容易。我们在 92年，AB股在深圳上市，可以说，这回的股份制改造是康佳的一个转折点。转折点包括：第 一，管理体制的转折。我刚才介绍了，头10年是个合资企业。我们虽有51%的股份，但是由于中方无技术力量，整个加工订单也就是市场掌握在港商手中，而且，我们的产品开发掌握在香港老板的手上。80年代，包括彩电，虽然是定点厂，但我们的产品都是由港商控制的。 整个合资企业经营权、控制权都是掌握在香港方面。这十多年给我们中方很大压力。92年的股份制改造给了我们很大的机会，这提出要真正把经营权落实到我们企业来的要求。股份制改造之后，再经过两年多的努力，总经理的位置回到中方。我是中方的第一任总经理，从前是中方出总经理。是这样的格局。所以我们讲，92年股份制改造是我们根本的一个转折。管理权回到中方也是很重要的一个因素，另一方面，从资金方面来说，也是重要的转折。合资 的十年多，虽然我们加工彩电不少，但是我们的加工费很低，加工费用不少，要赚的钱来自于在中国的加工彩电，但是，每年的数量也很少，多年的经济效益一直不高。这时在股票 市场我们了1.5个亿左右，我们觉得这1.5个亿对于我们康佳就像今天的15个亿，我们利用这 笔融回的资金，做了以下几个事件：第一，创建了自己的开发中心，我们首先要做的事情说 就是要摆脱港商老板的技术控制权。我们开发中心在10年来个工程师发展到今天家电开发中 心就有工程师150多个人。第二，由于考虑到中国市场的变化，创新越来越快，我们除了做 一个线路开发中心以外，我们第二个开发中心就是模具开发中心。第三，我们建立我们自己 的销售网络。销售网络的建立我们比较晚。由于直到98年，我们国内的销售仅仅在大城市。 所以这六七年里由我们加强销售网络、服务网络 建设。这是第三件事。第四，也就是大家 比较熟的低成本扩张。低成本扩张的路子我们是从93年开始做的，大家都知道，全国有50多 个彩电定点生产厂。但是到了92、93年，市场经济逐渐在中国形成以后，彩电由过去的计划 分配改成企业自行决定生产计划。这时候，很多的彩电生产了由于技术资金等原因纷纷下岗 。正好，这时候我们要全面进中国市场。扩大我们的生产规模，怎么办?两个选择，一可以 在深圳扩大我们的生产规模。我们知道，随着90年代初期的发展，深圳的成本已经提高的很 快，土地费用、工人费用和其他的费用使得如果在深圳投资的话费用会很高。这样，我们 的产品要在中国销售绝对没有竞争力。恰巧在这个时候，很多的定点生产厂纷纷下马，走入 困境。我们觉得，这就是我们的机会。我们第一个到了黑龙江的牡丹江。牡丹江电视机厂的 生产线用了没几年，但是产品不行，走入困境。我们跟他们谈，注入有效的资金，跟他们合 作。我们派出少数的管理人员，